Responding to the CMC Review: Towards Renewal Seven Propositions for Renewal of the Canadian Military Colleges

Summary:

The Canadian Military Colleges Review is an opportunity to respond to the issues identified in Recommendations 28 and 29 of the Arbour Report while implementing changes and innovation that preserve the CMCs and enhance their capacity to produce leaders for the Canadian Armed Forces (CAF).

The RMCAA strongly believes that officer and naval cadet education at the CMCs should be continued and that the CMCs require systematic renewal to modernize the training offered and make needed cultural changes. In developing propositions for renewal of the CMCs, the RMCAA Steering Committee (the SteerCo), in collaboration with RMCAA’s consultants, has considered numerous streams of data and evidence.

The Royal Military Colleges of Canada Alumni Association’s (RMCAA) proposals maintain the fundamental structure of the Cadet Wing operating in an academic degree granting setting. The proposals identify substantial reforms to modernize the training approach, support needed cultural change, and recognize fundamental changes that have occurred in Canadian society over the past fifty years.

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The Canadian Military Colleges Review Board (CMCRB) is mandated to use an evidence-based approach to fulfill its mandate. It has been directed to “…consult broadly with subject-matter experts across a range of domains, both in Canada and abroad….” These two elements of the CMCRB mandate have informed the response of the RMCAA to the Arbour Report.

For the RMCAA to credibly advance its position that the CMCs can be improved and are a valuable tool to cultivate future leaders of the CAF its response must be evidence based, draw upon subject matter expertise, and consider practices in Canada and other jurisdictions.

In developing propositions for renewal of the CMCs, the SteerCo, in collaboration with RMCAA’s consultants, has considered numerous streams of data and evidence:

• A scan of previous reports and work on CMC operations and the Arbour Report;
• A survey of ex-cadets (e-mail survey, focus groups and one-on one interviews) to get a better understanding of the experiences of ex-cadets;
• One-on-one interviews of individuals with expertise in education or the operation of other military academies;
• Benchmarking the CMCs against military academies in the other ‘Five Eyes’ countries (Australia, New Zealand, United Kingdom and United States);
• Looking at the best practices of academic and private-sector learning institutions; and,
• Integrating submissions from individual ex-cadets (more than two hundred) and classes (4).

The SteerCo held a series of five formal meetings during which the research findings were discussed and debated to produce a series of broad recommendations for renewal. These are outlined below.

The RMCAA’s goal is to accurately and fairly represent a wide range of alumni experiences and opinions and collaborate with the CMC Review Board as they form their recommendations. However, we recognize that not every alum will agree with our propositions and findings in their entirety.

Proposition 1: Purpose of the CMCs

Recenter focus of CMCs on original purpose (to develop future CAF leaders) and modernize four pillars to better reflect evolving CAF leadership doctrine:

• Add foundational pillar of Character and Professionalism. Explicitly embed leading and acting with strength of character, professionalism and Charter values into the overall framework of the CMC program that cuts across the four original pillars.
• Refresh positioning of military pillar. Modernize “Military” Pillar to focus on adaptive leadership skills and ability to lead in different contexts vs. strictly command and control.
• Broaden fitness pillar to be “health, physical and mental fitness.” Expand “Physical Fitness” pillar from solely focusing on physical fitness to encompassing mental and emotional health/well-being.

Proposition 2: Program Structure

Maintain CMCs as degree-granting institutions with hallmark ROTP program and explore adding a one-year program for other officer streams:

• Retain CMCs as undergrad degree granting institutions. Underscore criticality of institutions able to deliver military-oriented programs and research as a valuable asset in a rapidly evolving defence and security environment.
• Maintain the four/five year program structure at the CMCs as the hallmark ROTP experience. Recognize the benefits that a four/five year¹ runway provides for most officer and naval cadets to build in-depth skills, experience and deepen peer relationships.
• Consider adding prerequisite military program for ROTPs/ officers who attended civilian universities. Evolve CMCs to become true CAF leadership centers of excellence and form a cornerstone of the officer training curriculum. Potential to introduce a more diverse student population as role model for junior cadets.

Proposition 3: Cadet Wing

Reorient Cadet Wing’s purpose, scope & structure to ensure it is an effective mechanism for peer leadership, while limiting possibility of misuse of power:

• Refresh the Cadet Wing’s foundation and modus operandi to better embed principles of adaptive leadership. Shift leadership principles, training and feedback towards a more modern vision of leadership, incl. emphasis on equity, diversity and inclusion; better understand and classify types of Cadet Wing leadership roles.
• Maintain overall Cadet Wing structure but increase rotations to provide wider breadth of experiences. Increase frequency of position rotations to ensure balanced exposure to a variety of leadership roles and situations; review 200+ leadership roles to ensure relevancy (i.e. reduce admin roles).
• Add leadership capability assessments from junior leadership roles as criteria for more senior appointments. Add leadership capability as criteria to select officer and naval cadets who proved themselves in Jr roles.
• Shift sanctioning authority to instructors with active coaching to senior cadets on process/outcomes. Remove authority to impart sanctions for infractions from Cadet Wing and shift to training staff instructors, to minimize possible misuse of power.
• Apply a “rehabilitation not retribution” lens to individualized performance correction and support. Transition role of Senior Cadet Wing leader from disciplinarian to one of coach and supporter for junior peers (e.g. academic tutoring, peer-led PT sessions).
• Formalize better feedback mechanisms for cadet leaders to enable them to adapt and adjust leadership style. Incorporate 360-degree feedback, including instructor and peer evaluations, to expand development for leadership style and capability.

Proposition 4: Training Staff

Increase quality and bolster effectiveness of Training Wing staff by attracting, selecting, training, and incentivizing those with a strong record of leadership and mentorship:

• Improve staff to officer and naval cadet ratio by expanding sources of instructors including reservist and peer academy secondees. Use added capacity for increased after-hours supervision and mentorship (e.g. better load management between administrative vs. mentorship duties, shifts while officer and naval cadets are in classes versus after hours, creating more interaction opportunities and mentorship time).
• Raise quality of instructors by having more stringent selection criteria and aligning incentives to attract talent. Increase desirability of instructor positions by aligning promotion board, pay, performance reviews, and incentives with the position. Elevate selection criteria to ensure high quality instructors (e.g. minimum # of years of experience post-grad).
• Expand leadership training and coaching for instructors that extend beyond direct military experience. Consider offering instructors a part-time Master’s in Leadership degree at Queen’s University that runs concurrent with their CMC Instructor posting. Provide training on how to lead, coach and influence younger, less mature cadets who might need more support through complex issues.

Proposition 5: Equity, Diversity and Inclusion (EDI)

Strengthen accountability, initiatives and support to attract, select, include and retain diverse officer and naval cadets, staff and instructors at the CMCs:

• Develop and externally share explicit CMC leadership commitments and cohesive strategy to improve EDI. Build comprehensive equity, diversity and inclusion strategy that includes visible leadership commitments/goals, accountability for key performance indicators and enablement plans for the senior CMC leaders.
• Expand recruitment pool through a more targeted value proposition and presence in diverse communities. Develop more targeted recruitment practices aimed at more diverse population (e.g. physical presence in diverse communities, refreshed value proposition).
• Improve retention of diverse officer and naval cadets through more individualized and targeted interventions. Refresh retention interventions to target root causes (e.g. racism, sexism, ableism, homophobia) and adopt broader best practices. Formalize exit interview process to form basis of root cause analysis.
• Develop robust measurement systems and drive accountability across instructors/squadrons. Establish measurement system that has defined EDI goals and metrics that are transparent and able to be segmented.

Proposition 6: Grievances and Mental Health

Ensure CAF framework and policies related to grievance management and mental health supports consider CMCs’ unique context (including vulnerable and minority populations):

• Educate and deter harmful behaviours by developing and rolling out more holistic prevention program. Build cohesive education and deterrence program that includes a Gender-Based Analysis Plus (GBA+) approach, greater supervision and enhanced training (e.g. unconscious bias training); create specific program for 1st years, recognizing they live away from home for the first time and require more support.
• Develop investigative policy consistent with CAF’s revised grievance management framework, but ensure policies consider CMCs unique context and demographics. Recognize need to maximize accessibility and security for CMCs specific demographics (i.e. minor/vulnerable populations), which means creating CMC-specific resources (e.g. dedicated ombudspersons and sexual assault support coordinator for CMCs).
• Strengthen support resources and mental health programs. Review and strengthen existing mental health support resources/programs, including reducing stigma associated with use, providing more transparency/anonymity around available resources and enhancing peer-support programs.

Proposition 7: Quality of Life

Review all elements of a healthy student life to enable officer and naval cadets to thrive in their academic experience:

• Review academic offering to better balance overall needs of CAF, future officer and naval cadets and CMCs’ ability to deliver. Recommend that the CMC Review Board conduct a thorough analysis leading to a potential reset of the CMCs degree offerings to balance future CAF needs and enhance ability to attract diverse talent.
• Invest in major physical infrastructure upgrades. Prioritize infrastructure investments aimed at increasing officer and naval cadet security (e.g. better lighting, functional locks on all doors). Invest in core facilities to ensure comparability with civilian universities and in select areas, create top-tier infrastructure to attract top talent.
• Develop campus alcohol/substance use policy and interventions to enhance student health and well-being. Reset alcohol/substance use policy and programs to support broader safety and health initiatives (e.g., mess monitors to prevent overconsumption, Safe Serve certifications etc.).
• Review and adjust broader CMC rituals, policies and procedures to enhance officer and naval cadets’ physical and mental well-being. Conduct holistic review of all formal and informal rituals, policies and procedures with lens of improving the overall well-being and security of officer and naval cadets (e.g. policies around locking doors, off-campus passes, special requests for changes).

The CMC renewal presents a pivotal opportunity to try and ensure the future existence of the CMCs, address key issues identified in the Arbour Report, and implement innovative changes to enhance the CMCs capacity to produce effective leaders for the CAF. The proposals put forward by the RMCAA maintain the fundamental structure of the Cadet Wing while modernizing training approaches and recognizing societal changes. These proposals emphasize the importance of character, adaptive leadership, and overall well-being, aiming to create a more inclusive, supportive, and effective learning environment at the Canadian Military Colleges.

Sent on behalf of CMC Renewal Team – rmcaa.account@rmcalumni.ca

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Réponse à l’examen des collèges militaires du Canada:  la voie du renouvellement – Sept propositions pour renouveler les collèges militaires canadiens

Résumé

L’examen des collèges militaires canadiens permet de répondre aux problèmes répertoriés par le rapport Arbour tout en mettant en œuvre des mesures de changement et d’innovation qui préservent les collèges et améliorent leur capacité à former des dirigeants pour les Forces armées canadiennes (FAC).

L’Association des ancien(ne)s des CMR est convaincue que, d’une part, l’éducation des élèves-officiers et des aspirants de marine doit continuer aux collèges militaires canadiens (CMC) et, d’autre part, qu’un renouvellement systématique est nécessaire pour moderniser la formation et transformer la culture des collèges. En collaboration avec des consultants, le comité directeur de l’Association a élaboré des propositions pour le renouvellement des CMC fondées sur diverses sources de données et d’éléments probants.

L’Association des ancien(ne)s des CMR maintient dans ses propositions la structure fondamentale de l’escadre des élèves-officiers comme établissement conférant des grades universitaires. Ces propositions présentent des réformes d’envergure qui modernisent l’approche pédagogique, soutiennent les changements culturels nécessaires et reconnaissent les transformations profondes de la société canadienne depuis cinquante ans.

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Dans l’exécution de son mandat, la Commission d’examen des collèges militaires canadiens (CECMC) adopte une approche fondée sur les données probantes et mène « de vastes consultations auprès d’experts dans différents domaines, au Canada et à l’étranger… » Ces deux éléments du mandat de la commission guident la réponse de l’Association des ancien(ne)s des CMR au rapport Arbour.

Pour justifier sa position selon laquelle les CMC peuvent être améliorés et sont un précieux outil pour former les futurs dirigeants des FAC, l’Association fonde sa réponse sur des données probantes, la consultation d’experts de divers domaines et l’étude de pratiques au Canada et ailleurs.

En collaboration avec des consultants, le comité directeur de l’Association a élaboré des propositions pour le renouvellement des CMC fondées sur diverses sources de données et d’éléments probants :

• une analyse des rapports et des travaux antérieurs sur les activités des CMC et le rapport Arbour;
• un sondage auprès des anciens élèves-officiers (sondage par courriel, groupes de discussion et entretiens individuels) pour mieux comprendre leurs expériences;
• des entretiens individuels avec des spécialistes en éducation et en commandement d’autres académies militaires;
• une analyse comparative entre les CMC et d’autres académies militaires du Groupe des cinq (Australie, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni et États-Unis);
• un examen des pratiques exemplaires dans les établissements d’enseignement universitaire et du secteur privé;
• l’intégration des soumissions d’anciens élèves-officiers (plus de 200) et promotions (quatre);

Le comité directeur a organisé cinq réunions officielles pour discuter et débattre des résultats de la recherche et produire les recommandations générales pour le renouvellement présentées ci-dessous.

L’Association cherche à donner un portrait juste et équitable de la diversité d’expériences et d’opinions des anciens et à collaborer avec la Commission d’examen des collèges militaires canadiens pour formuler des recommandations. Toutefois, nous savons que nos propositions et résultats ne sauraient faire l’unanimité chez nos membres.

Proposition 1 : vocation des CMC

Recentrer les CMC autour de leur vocation originale (former les futurs leaders des FAC) et moderniser les quatre piliers pour qu’ils fassent mieux état de l’évolution de la doctrine de leadership des FAC.

• Ajouter un pilier fondamental sur le caractère et le professionnalisme. Intégrer expressément la force de caractère et le professionnalisme, ainsi que les valeurs de la charte, dans le cadre global de la formation offerte aux CMC, fondée sur les quatre piliers.
• Revoir l’énoncé du pilier sur l’art militaire. Moderniser le pilier sur l’art militaire pour le recentrer sur les compétences de leadership évolutif et la capacité de diriger dans divers contextes (comparativement au commandement et au contrôle seulement).
• Élargir le pilier sur la condition physique pour inclure la santé mentale et la condition physique. Redéfinir le pilier sur la condition physique pour y inclure également la santé et le bien-être mental et émotionnel.

Proposition 2 : structure des programmes

Maintenir le statut d’établissement conférant des grades universitaires des CMC dans leurs programmes signatures du PFOR et envisager l’ajout d’un programme d’un an comme autre parcours de formation des officiers.

• Préserver le statut d’établissement conférant un diplôme de premier cycle des CMC. Souligner l’importance d’établissements offrant à la fois des programmes d’études et de recherche destinés aux militaires, un atout précieux dans les domaines en évolution de la défense et de la sécurité.
• Maintenir les programmes d’études de quatre et cinq ans comme signature du PFOR offert aux collèges. Reconnaître les avantages d’un parcours de quatre ou cinq ans¹ pour préparer la majorité des élofs et des aspirants de marine à faire carrière dans les FAC en approfondissant leurs compétences, leurs expériences et leurs relations avec leurs pairs.
• Envisager l’ajout d’un programme militaire préalable dans le cadre du PFOR et pour les officiers ayant étudié dans une université civile. Transformer les CMC pour qu’ils deviennent de véritables centres d’excellence en leadership des FAC et la pierre angulaire du programme de formation des officiers. Envisager l’admission d’une population étudiante plus diversifiée qui sert de modèles pour les jeunes élèves-officiers.

Proposition 3 : escadre des élèves-officiers

Réorienter la vocation, la portée et la structure de l’escadre des élèves-officiers pour en faire un vecteur de leadership entre pairs tout en limitant le potentiel d’abus de pouvoir.

• Renouveler le fonctionnement et les fondements de l’escadre des élèves-officiers pour y intégrer les principes du leadership évolutif. Moderniser les principes de leadership, la formation et les mécanismes de rétroaction, y compris en misant sur l’équité, la diversité et l’inclusion. Mieux comprendre et classer les types de rôles de leadership au sein de l’escadre.
• Conserver la structure globale de l’escadre, mais intensifier le roulement pour élargir l’éventail d’expériences. Intensifier le roulement des effectifs pour que les élofs occupent un vaste éventail de postes de leadership dans divers contextes et vérifier la pertinence des plus de 200 postes de leadership (réduire les postes administratifs).
• Ajouter des évaluations sur les capacités de leadership aux échelons inférieurs comme critères de sélection pour les postes des échelons supérieurs. Ajouter un critère sur la capacité éprouvée de leadership des élofs et aspirants de marine aux échelons inférieurs.
• Transférer le pouvoir disciplinaire aux instructeurs et offrir de l’encadrement aux élèves-officiers supérieurs sur le processus et ses résultats. Retirer de l’escadre les pouvoirs d’imposer des sanctions pour les infractions et les transférer au personnel enseignant afin de prévenir les abus de pouvoir.
• Adopter une approche de réhabilitation sans punition pour corriger et appuyer le rendement de chacun. Transformer les responsabilités disciplinaires de l’élof commandant de l’escadre pour qu’il devienne un mentor pour ses pairs des échelons inférieurs (p. ex. tutorat, séances d’entraînement dirigées par les pairs).
• Améliorer et formaliser les mécanismes de rétroaction destinés aux élofs en charge, ce qui leur permettra d’adapter leur style de leadership. Intégrer une rétroaction tous azimuts, y compris des évaluations par les instructeurs et les pairs, pour élargir le perfectionnement du leadership (style et capacité).

Proposition 4 : personnel enseignant

Augmenter la qualité et l’efficacité du personnel de l’escadre d’entraînement par le recrutement, la sélection et la formation de mentors et de dirigeants chevronnés, en plus d’offrir des mesures incitatives.

• Améliorer le rapport élofs-membres du personnel en élargissant le bassin de recrutement aux réservistes et aux employés détachés d’autres écoles militaires. Profiter des effectifs supplémentaires pour augmenter la supervision après les heures normales et le mentorat (meilleur équilibre entre les tâches administratives et le mentorat ainsi qu’entre les quarts de travail pendant les heures de classe et après, ce qui libère du temps pour les échanges et le mentorat).
• Rehausser la qualité des instructeurs en resserrant les critères de sélection et en offrant des mesures incitatives pour attirer les talents. Rendre les postes d’instructeurs plus attrayants en revoyant les critères de promotion, le salaire, l’évaluation de rendement et les mesures incitatives associées aux postes. Resserrer les critères de sélection pour garantir la qualité des instructeurs (p. ex. nombre minimum d’années d’expérience après l’obtention du diplôme).
• Former et encadrer les instructeurs dans le cadre d’un programme sur le leadership non limité à l’expérience militaire. Offrir aux instructeurs la possibilité d’étudier à temps partiel à l’Université Queen dans le cadre d’une maîtrise en leadership tout en enseignant aux collèges. Former les instructeurs à diriger, à encadrer et à influencer les jeunes élofs moins mûrs qui nécessitent un soutien accru autour d’enjeux complexes.

Proposition 5 : équité, diversité et inclusion (EDI)

Renforcer la responsabilisation, les initiatives et les mesures de soutien pour recruter, sélectionner, inclure et retenir des élèves-officiers, des aspirants de marine, du personnel et des instructeurs issus de la diversité.

• Élaborer et communiquer au public les engagements clairs de la direction des CMC et sa stratégie unificatrice pour améliorer l’EDI. Créer une stratégie complète sur l’équité, la diversité et l’inclusion pour les cadres supérieurs des CMC, y compris des engagements clairs en matière de leadership, des indicateurs de rendement adossés à des cibles et des plans de mise en œuvre.
• Élargir le bassin de recrutement grâce à une proposition de valeur ciblée et une présence accrue auprès de communautés diverses. Élaborer des pratiques de recrutement qui visent une population plus diversifiée (p. ex. présence physique dans les communautés, renouvellement de la proposition de valeur).
• Améliorer la rétention des élofs et des aspirants de marine issus de la diversité au moyen d’interventions personnalisées et ciblées. Revoir les interventions de rétention pour cibler les causes profondes (racisme, sexisme, capacitisme, homophobie) et adopter des pratiques exemplaires englobantes. Formaliser le processus d’entretien en cas de départ pour analyser les causes profondes.
• Créer des systèmes de mesures solides et responsabiliser les instructeurs et les escadrons. Établir un système doté de mesures et de cibles définies, transparentes et distinctes pour l’EDI.

Proposition 6 : griefs et santé mentale

S’assurer que le cadre de travail et les politiques des FAC sur la gestion des griefs tiennent compte du contexte particulier des CMC (y compris les populations vulnérables et minoritaires).

• Sensibiliser les élofs et dissuader les mauvais comportements par la création et la mise en œuvre d’un programme de prévention globale. Créer un programme de sensibilisation et de dissuasion cohérent, qui inclut l’analyse comparative entre les sexes+ et qui renforce la supervision et la formation (p. ex. sur les préjugés inconscients) et un programme pour les élofs de première année, qui nécessitent un soutien accru lors de cette première année d’études loin de chez eux.
• Élaborer une politique d’enquête conforme au cadre de travail révisé des FAC sur la gestion des griefs, tout en tenant compte du contexte unique et des caractéristiques démographiques des CMC. Améliorer l’accessibilité et la sécurité des CMC pour certaines populations minoritaires ou vulnérables, c’est-à-dire créer des ressources propres aux CMC (p. ex. postes d’ombudsman et de coordonnateur du soutien aux victimes d’agression sexuelles).
• Renforcer les ressources de soutien et les programmes d’aide en santé mentale. Réviser et renforcer les ressources et programmes d’aide en santé mentale en s’attaquant aux préjugés associés à leur recours, en faisant connaître les ressources et leur caractère anonyme, et en améliorant les programmes de soutien par les pairs.

Proposition 7 : qualité de vie

Étudier tous les aspects d’une vie étudiante saine pour voir à l’épanouissement des élofs et des aspirants de marine pendant leurs études aux CMC.

• Passer en revue les programmes d’études pour mieux concilier les capacités des CMC avec les besoins généraux des FAC et des futurs élèves-officiers et aspirants de marine. La Commission d’examen des collèges militaires canadiens pourrait analyser la possibilité d’une refonte des programmes d’études afin de concilier les futurs besoins des FAC et d’attirer des talents d’horizons divers.
• Investir dans une modernisation majeure des infrastructures. Donner la priorité aux investissements en infrastructure axés sur la sécurité des élofs et des aspirants de marine (meilleur éclairage, serrures fonctionnelles sur toutes les portes). Investir dans les installations essentielles pour qu’elles soient comparables à celles d’universités civiles et, pour certaines infrastructures, viser l’excellence afin d’attirer les talents les plus prometteurs.
• Élaborer une politique sur la consommation d’alcool et de drogues sur le campus et des programmes d’intervention favorisant la santé et le bien-être étudiants. Renouveler les politiques et programmes sur la consommation d’alcool et de drogues pour élargir les initiatives en santé et en sécurité (p. ex. surveillants de mess pour éviter les abus, certifications sur le service responsable).
• Examiner et adapter les traditions, les politiques et les procédures générales des CMC pour améliorer le bien-être physique et mental des élofs et des aspirants de marine. Examiner l’ensemble des traditions, des politiques et des procédures formelles et informelles pour améliorer le bien-être et la sécurité des élofs et des aspirants de marine en général (p. ex. politiques sur le verrouillage des portes, autorisations à quitter le campus, demandes spéciales de changement).

Le renouvellement des CMC présente une occasion charnière d’assurer la pérennité des collèges, de régler les problèmes repérés dans le rapport Arbour et d’intégrer des changements novateurs pour améliorer la capacité des collèges de former des dirigeants efficaces pour les FAC. Les propositions de l’Association des ancien(ne)s des CMR maintiennent la structure fondamentale de l’escadre des élèves-officiers tout en modernisant les approches de formation et en tenant compte de l’évolution de la société. Elles soulignent l’importance du caractère, du leadership évolutif et du bien-être général dans le but de créer un milieu d’apprentissage plus inclusif, accueillant et efficace au sein des collèges militaires du Canada.

Au nom de l’équipe du renouvellement des CMC

rmcaa.account@rmcalumni.ca