We’ve created a new page on the RMC Alumni Association website, Responding to the CMC Review:  Towards Renewal (https://www.rmcalumni.ca/en/responding-to-the-cmc-review-towards-renewal/) . This is, as the name suggests, where you will find information related to how the RMC Alumni Association is responding to the Government of Canada’s ongoing review of the Canadian Military Colleges. We’ll be posting information there as it becomes available so we urge you to bookmark the page and visit it often to stay up to date. Questions, or comments can be directed to the following email address:  RMCAA.Account@rmcalumni.ca 

The Arbour Report, the Canadian Military Colleges Review Board (CMCRB), and RMCAA’s Strategy – The Process

Where it started: The Arbour Report recommendations

Imagine a world where every leader inspires those around them to greatness, no matter the situation. That is the kind of leadership the RMC Alumni Association wants to cultivate in graduates of the Canadian Military Colleges (CMCs). Our view is that by responding to the CMC Review and to recommendations #28 and #29 from the Arbour Report we can help shape a roadmap to this vision.

Recommendation #28: The Cadet Wing responsibility and authority command structure should be eliminated.

The RMCAA’s view is that the Cadet Wing structure should not be eliminated but that it must be vastly improved so that it can achieve desired leadership outcomes while minimizing opportunities for misconduct – including abuse of power.

The most fundamental change involves a much higher level of staff supervision of cadets. Canada’s partner countries apply 24/7 supervision by the most qualified military instructors to the training of officers.

With appropriate supervision Cadets can rotate leadership roles frequently, allowing everyone to experience various positions and responsibilities, thus developing a more holistic understanding of leadership. This approach fosters teamwork, mutual respect, and a sense of collective ownership, essential qualities for effective leadership.

The dynamic assignment of roles for specific tasks would test different leadership styles. This way cadet wing leaders must display and be assessed on specific traits. A 360-degree approach allowing peers, superiors, and subordinates to weigh in on how the cadet leader performs his/her duties would allow for constant, real-time feedback and learning.

Alongside this rotational model, the CMCs can implement structured mentorship programs where military staff mentor senior cadets who, in turn, mentor junior cadets. This provides valuable guidance and role modeling for future leaders and facilitates the transfer of knowledge, skills, and values essential for effective leadership. Mentorship also helps create a supportive environment where cadets can learn from each other’s experiences and perspectives, further enhancing their leadership capabilities.

Recommendation #29: An expert panel should review the benefits, disadvantages, and costs[1] of continuing to educate cadets at the CMCs.

This recommendation, like recommendation 28, brings into question the continuation of the CMCs as undergraduate degree institutions. The response to sexual misconduct is an essential element of the recommended review but the reach is much broader than that.

The RMCAA believes that the CMCs have an important role to play in the future of Canada. The RMCAA sees this review as an opportunity to take a step back to see how the Canadian Military College (ROTP) program can be improved to better prepare cadets to lead, inspire, succeed, and for life in the Canadian Armed Forces, including the military’s unique role in Canadian society. The CMCs are unique, national institutions, that each have played a key role in the history of building Canada as a country. It is not enough, however, to rely on this legacy of contribution to Canada as the rationale for their continuation. Improvement is needed.

The RMCAA wants to contribute constructively to the review process while addressing cultural issues and misconduct in the college environment. This means creating a supportive and inclusive environment where everyone feels respected, safe, and valued. This can be done through enhanced education and training programs that promote diversity, inclusion, and respect among cadets and provide better supervision. Ensuring that CMC graduates understand and live up to the CAF Ethos – Trusted to Serve, are skilled, adaptive, leaders, and compassionate, empathetic individuals of exemplary character who can inspire others to greatness.

Rigorous independent review of recommendations #28 and #29 will produce a better experience and can help Canada’s Military Colleges produce future leaders who lead, inspire, and succeed in any situation. Such a review acknowledges a fundamental difference between a cadet at a CMC and a student at a university – those who attend a CMC may potentially be asked to give their life or take a life in the service of Canada. By adopting a collaborative leadership model, enhancing academic programs, promoting a culture of diversity and inclusion, providing more effective supervision, and implementing mentorship programs, the CMCs can be a beacon of leadership excellence in Canada for future generations.

The CMC Review Board

The Government responded to the Arbour Report by appointing the Canadian Military Colleges Review Board (CMCRB) to:

…analyze the costs, benefits, advantages, and disadvantages, both to the CAF and Canada, of continuing to educate Regular Officer Training Plan (ROTP) naval/officer cadets at Canada’s two military colleges…

The CMCRB is Chaired by Dr. Kathy Hogarth of Wilfrid Laurier University and includes three senior educators, a human resource professional, a senior public servant and the previous Commandant of the Canadian Army Command and Staff College (Colonel Kyle Solomon, RMC 1997). The five external appointees were selected through a competitive process designed to select candidates with a diverse range of experiences and expertise with demonstrated independence and impartiality.

The CMCRB is mandated to use an evidence-based approach to fulfill its mandate[2]. It has been directed to “…consult broadly with subject-matter experts across a range of domains, both in Canada and abroad….” These two elements of the CMCRB mandate have informed the response of the RMCAA to the Arbour Report.

For the RMCAA to credibly advance its position that the CMCs can be improved and are a valuable tool to cultivate future leaders of the CAF its response must be:

  • Evidence based.
  • Draw upon subject matter expertise.
  • Consider practises:
    • As they were in Canada; and,
    • As they are in other jurisdictions.

The CMCRB commenced its work on January 15, 2024. It has completed four weeks of orientation briefings at the Canadian Defence Academy Headquarters and visited both RMC and RMC St-Jean. With a reporting deadline of December 2024, the CMCRB has begun seeking information from stakeholders during their “information gathering” phase. It is anticipated that the RMCAA Board of Directors will have an initial interaction with the CMCRB in early June.

The RMCAA’s Strategy

The RMCAA determined early on that a professional response was necessary to address the significant questions raised by the Arbour Report. With the generous support of a philanthropic donor, it launched a competitive process to identify the expertise necessary to support its submission. Boston Consulting Group (lead consultant Genevieve Bonin – RMC 1993) was the successful bidder.

BCG’s proposal included the following elements:

  • A scan of previous reports and work on CMC operations and the Arbour Report;
  • A survey of ex-cadets (e-mail survey, focus groups and one-on one interviews) to get a better understanding of the experiences of ex-cadets;
  • One-on-one interviews of individuals with expertise in education or the operation of other military academies;
  • Benchmarking the CMCs against military academies in the other ‘Five Eyes’ countries;
  • Looking at the best practices of academic and private-sector learning institutions; and,
  • Integrating submissions from individual ex-cadets (more than two hundred) and classes (4).

Response development has been overseen at all stages by a Steering Committee[3] (chaired by Michèle Mullen – RRMC 1991) with eight members – among the committee members are six veterans (four of whom are alumni) and four members with a background in education or mental health.

The SteerCo held a series of five formal meetings during which the research completed by BCG and draft findings were discussed and debated to produce a series of broad recommendations for change.

The RMCAA’s goal in this process is to develop a response to the Arbour Report that undeniably demonstrates an immersive undergraduate experience at the CMCs is still the best way to forge the top-notch future military leaders that Canada needs. The response will also make specific and constructive recommendations for how to tackle cultural issues and misconduct while providing an environment where all cadets feel valued and thrive.

[1] The RMCAA does not have the resources or expertise to do a detailed cost analysis of the CMC program. Its focus is on the execution of the strategic intent of the program and how it can be delivered.

[2] Canadian Military College Review Board – Terms of Reference

[3] November 13, 2023 update includes biographies of Steering Committee members.

Le rapport Arbour, la Commission d’examen des collèges militaires canadiens (CECMC) et la stratégie de l’Association des ancien(ne)s des CMR – Démarche

Point de départ : les recommandations du rapport Arbour

Imaginez un monde où tous les leaders seraient une source d’inspiration au dépassement pour leur entourage, quelle que soit la situation. C’est précisément le leadership que l’Association des anciens étudiants et anciennes étudiantes des Collèges militaires royaux du Canada souhaite cultiver chez les diplômés des collèges. Notre réponse à l’examen des CMC et aux recommandations nos 28 et 29 du rapport Arbour nous aidera à tracer la voie pour concrétiser cette vision.

Recommandation no 28 : La structure de commandement d’autorité et de responsabilité de l’escadre des élèves-officiers devrait être éliminée.

L’Association estime qu’il ne faut pas éliminer la structure de l’escadre des élèves-officiers, mais plutôt la revoir de fond en comble pour obtenir les résultats voulus en matière de leadership tout en atténuant le plus possible le risque d’inconduite (y compris les abus de pouvoir).

Une amélioration absolument fondamentale serait d’augmenter de beaucoup la supervision des élèves-officiers par le personnel. Les pays partenaires du Canada exigent la supervision permanente des élèves-officiers par des instructeurs militaires hautement qualifiés.

Sous une supervision adéquate, les élèves-officiers pourraient occuper à tour de rôle des postes de leadership. En alternant souvent les rôles et responsabilités, ils obtiendraient tous une expérience variée et des connaissances complètes du leadership. Cette approche favorise le travail d’équipe, le respect mutuel et un sentiment de responsabilité collective, qualités essentielles des dirigeants efficaces.

La distribution dynamique des responsabilités liées à des tâches précises permet d’essayer divers styles de leadership. Pour ce faire, les élofs commandants adoptent des traits de personnalité distincts qui sont ensuite évalués. Dans cette approche tous azimuts, les pairs, les supérieurs et les subordonnés se prononcent sur le rendement de l’élof commandant dans le cadre de ses fonctions, ce qui favorise un apprentissage constant alimenté par des commentaires en temps réel.

En plus du modèle de roulement, les collèges pourraient mettre en œuvre des programmes de mentorat structuré : le personnel militaire accompagne les élofs supérieurs qui, à leur tour, servent de mentors aux jeunes élèves-officiers. Les futurs dirigeants profitent ainsi de précieux conseils et de modèles à émuler. Le mentorat facilite le transfert des connaissances, des compétences et des valeurs essentielles pour diriger avec efficacité. Il contribue à créer un environnement d’entraide où les élofs apprennent des expériences et des perspectives de chacun, rehaussant de ce fait leurs capacités de leadership.

Recommandation no  29 : Une équipe d’experts devrait procéder à un examen détaillé des avantages, des désavantages et des coûts[1] de continuer à éduquer les élèves-officiers dans un collège militaire.

À l’instar du no 28, cette recommandation remet en question le maintien en activité des CMC comme établissement d’enseignement offrant des programmes de premier cycle. L’intervention à l’égard de l’inconduite sexuelle constitue un élément essentiel de la recommandation, mais sa portée est encore plus grande.

À l’Association des ancien(ne)s des CMR, nous sommes convaincus que les CMC ont un rôle important à jouer pour l’avenir du Canada. À notre avis, cet examen est l’occasion de prendre du recul pour déterminer comment améliorer le Programme de formation des officiers de la Force régulière (PFOR) des collèges pour mieux préparer les élofs à réussir comme dirigeants inspirants au sein des Forces armées canadiennes, ainsi qu’à apprivoiser le rôle particulier des militaires dans la société canadienne. Les collèges militaires canadiens sont des établissements d’enseignement uniques, qui ont tous contribué à bâtir le pays qu’est devenu le Canada. Toutefois, les collèges ne peuvent justifier leur maintien en activité en se reposant sur les lauriers de leurs contributions anciennes. Ils doivent s’améliorer.

L’Association souhaite contribuer de manière constructive au processus d’examen, en plus de s’attaquer aux problèmes culturels et aux cas d’inconduite présents dans les collèges. Pour ce faire, il faut créer un milieu accueillant et inclusif, où tous et toutes se sentent respectés, en sécurité et valorisés. Des programmes d’études et de formation améliorés qui favorisent la diversité, l’inclusion et le respect chez les élofs et une supervision accrue nous permettront d’y arriver. De plus, les diplômés des CMC doivent comprendre et incarner l’éthos des Forces armées canadiennes : « digne de servir ». Compétents, bienveillants et empathiques, ils intègrent le leadership évolutif, démontrent un caractère exemplaire et inspirent leur entourage à se dépasser.

L’examen indépendant rigoureux des recommandations nos 28 et 29 permettra de bonifier l’expérience offerte aux collèges militaires du Canada et les aidera à former de futurs dirigeants inspirants qui réussissent dans toutes les situations. Cet examen tient compte de la différence fondamentale entre les élèves-officiers des CMC et les autres étudiants universitaires : les diplômés des CMC seront parfois appelés à donner leur vie ou à prendre celle d’autrui au service du Canada. Par l’adoption d’un modèle de leadership collaboratif, l’amélioration des programmes d’études, la promotion d’une culture axée sur la diversité et l’inclusion, la supervision plus efficace des élofs et la mise en œuvre de programmes de mentorat, les CMC deviendront un pôle d’excellence en leadership au Canada pour les générations futures.

La Commission d’examen des collèges militaires canadiens

En réaction au rapport Arbour, le gouvernement a créé une Commission d’examen des collèges militaires canadiens (CECMC) ayant pour mandat :

« …[d’]analyser le coût, les bénéfices, les avantages et les inconvénients, tant pour les FAC que pour le Canada, de continuer d’éduquer les élèves-officiers et les aspirants de marine du Programme de formation des officiers – Force régulière (PFOR) dans les deux collèges militaires du Canada… »

Présidée par Kathy Hogarth de l’Université Wilfrid Laurier, la CECMC regroupe trois experts en éducation, une experte en ressources humaines, une cadre de la fonction publique et l’ancien commandant du Collège de commandement et d’état-major de l’Armée canadienne, le colonel Kyle Solomon (CMR, 1997). Les cinq membres externes ont été choisis au terme d’un concours visant à retenir des candidatures avec une diversité d’expériences et de connaissances, qui avaient démontré leur indépendance et leur impartialité.

La CECMC doit adopter une approche fondée sur les données probantes pour accomplir son mandat[2]. La Commission « mènera de vastes consultations auprès d’experts dans différents domaines, au Canada et à l’étranger… » Ces deux éléments du mandat de la CECMC ont éclairé la réponse de l’Association des ancien(ne)s des CMR au rapport Arbour.

Pour que l’Association soit crédible au moment de faire valoir sa position selon laquelle il est possible d’améliorer les CMC, de précieux leviers pour forment les futurs dirigeants des FAC, sa réponse doit :

  • se fonder sur les données probantes;
  • recourir aux connaissances de spécialistes;
  • examiner les pratiques actuelles
    • au Canada;
    • ailleurs dans le monde.

La CECMC a commencé ses travaux le 15 janvier 2024. Les membres ont terminé une période d’orientation de quatre semaines au quartier général de l’Académie canadienne de la défense et ont visité le Collège militaire royal du Canada, ainsi que le Collège militaire royal de Saint-Jean. Comme la remise du rapport est prévue en décembre 2024, la Commission a commencé sa phase de « collecte de renseignements » auprès des parties prenantes. Le conseil d’administration de l’Association s’attend à ce que la CECMC établisse un premier contact au début juin.

La stratégie de l’Association des anciens étudiants et anciennes étudiantes des Collèges militaires royaux du Canada

L’Association des ancien(ne)s des CMR a déterminé très tôt qu’une intervention professionnelle était nécessaire pour répondre aux questions importantes soulevées par le rapport Arbour. Grâce au généreux soutien d’un donateur, nous avons lancé un appel d’offres pour choisir le service-conseil qui nous aiderait à soumettre notre réponse. L’équipe du Boston Consulting Group, chapeautée par la consultante Geneviève Bonin (CMR, 1993), a été retenue.

Sa proposition comprenait les éléments suivants :

  • une analyse des rapports précédents, ainsi que des travaux portant sur l’administration des CMC et le rapport Arbour;
  • un sondage auprès des anciens élèves-officiers (sondage par courriel, groupes de discussion et entretiens individuels) pour mieux comprendre leurs expériences;
  • des entretiens individuels avec des experts en éducation ou sur l’administration d’autres collèges militaires;
  • une analyse comparative des CMC par rapport à d’autres collèges militaires dans les pays membres du Groupe des cinq;
  • un examen des pratiques exemplaires dans les établissements d’enseignement universitaires et du secteur privé;
  • l’intégration des soumissions personnelles des élèves-officiers (plus de 200) et des promotions (quatre).

Un comité directeur[3] supervise toutes les étapes d’élaboration de cette réponse. Il est présidé par Michèle Mullen (CMRR, 1991) et composé de huit membres : six vétérans (dont quatre anciens) et quatre membres chevronnés dans le domaine de l’éducation ou de la santé mentale.

Le comité directeur a organisé cinq rencontres formelles pour discuter des recherches menées par le Boston Consulting Group et débattre des résultats préliminaires avant de formuler une série de recommandations générales de changements.

Par cette démarche, l’Association souhaite élaborer une réponse au rapport Arbour qui démontre incontestablement que l’expérience immersive des CMC demeure la meilleure voie pour former les dirigeants militaires exceptionnels qui serviront le Canada de demain. Cette réponse comprendra également des recommandations précises et constructives sur les moyens de régler les problèmes culturels et les cas d’inconduite pour offrir aux élèves-officiers un milieu d’apprentissage valorisant et épanouissant.

[1] L’Association des ancien(ne)s des CMR ne dispose pas des ressources ni de l’expertise nécessaires pour réaliser une analyse détaillée des coûts de la formation offerte aux CMC. Elle se concentre plutôt sur la vision stratégique du programme de formation et les moyens pour y arriver.

[2] Commission d’examen des collèges militaires canadiens – Mandat

[3] Le compte rendu du 13 novembre 2023 comprend des notices biographiques des membres du comité directeur.

Leave a Comment